人間到る処青山あり

諸々よもやま話(とりあえず)

組織のビジョンと新規事業

新規事業は、所属する組織の描くビジョンの延長線上で考えるべきか、ビジョンを取っ払ってゼロベースで考えるべきか、という質問を最近よくいただくので、自分なりの見解を示しておきたい。

ビジョンに従うべきという考えの論拠は、飛び地の事業リスクを避けることだったり、既存事業の延長線上の方が経営資源を活かせる、といったものがある。

 

ゼロベースで考えるべきという考えの論拠は、ビジョンの拠り所自体が崩れかねない昨今の状況で、その延長線上で考える方がむしろリスクが高い、というあたりが主だ。

小生の考えは、どちらが正しいかではなく、どちらが組織を動かせるか、という観点で判断すべきだと思う。

 

延長線上とゼロベースのどちらが正しいかでいうと、どちらも組織の未来予測における仮説でしかなく、いずれも正しい場合もあれば、間違っている場合もある。

事業や組織や業界や時代、といった変数が多い予測において、一つの考え方が常に正しいということはありえないし、何十年か先に振り返って検証することは出来たとしても、今まさに問題に直面する当事者には何の役にも立たない。

 

簡単に言えば、正解がないのである。

しかし、だからといってどちらも何もしなければ衰退するだけなので、なんらかのアクションをとらなければならない。

 

そうなった時に、延長線上とゼロベースの、一体どちらが組織を動かせるのか、ということが問われるのだと思う。

どんなに高邁な理想を語ったところで、実行が伴わなければ意味がない。

 

例えば、延長線上で考えても誰もピンとこないので、ゼロベースで有志で動き出したとする。

当然失敗することもある。

 

しかし、だからといって延長線上であるべきだったのかというと、それで成功したかどうかは誰にもわからないし、そもそも実行に移せたかもわからない。

なので、たとえ失敗しても、「やっただけマシ」なのだ。

 

失敗を通じてちゃんと得るものがあれば、それで良い。

財務的には痛むかもしれないが、次に取り返せば良い。

 

問題が顕在しつつあるのに、逡巡して何もしない組織は、優秀な人材から辞めていく。

そうなるといよいよ取り返しがつかなくなり、その方がよっぽどリスクだし、損失である。

 

新規事業に携わる人には、常に「何が正しいのか」と同時に「どんなアイデアが人を動かすのか」ということも、併せて考えることが大事だと思うのだ。

まぁ、ご参考ということで。

「あのお店はなぜ消耗戦を抜け出せたのか」 読了 ~ビジネスの本質はいつも面白い~

リンクを張る。

 

いやー、面白かった。

楽天の創業メンバーである筆者が、独自の戦略で勝ち残ったネットショップの事例を引き合いにしつつ、タイトルの通りどのように消耗戦から抜け出すのか、について解説した一冊。

 

紹介されるショップの中には、こちらで取り上げた「よなよなエール」も登場する。

dai19761110.hatenablog.com

 

ネットショップにおいては、顧客の購買行動には「欲求の壁」と「比較の壁」が存在すると筆者は説く。

第一の「欲求の壁」は「欲しいと思うかどうかの壁」であり、第二の「比較の壁」は「あまたある競合や代替手段の中で勝ち残るために乗り越える壁」である。

 

ものすごく単純に表現すると、抜け出せたお店は、「欲しい」と思わせる努力に力を注ぐために、「比較の壁」が問題にならないのだが、消耗戦にあるお店は、「欲しい」と思っている顧客にアプローチしてしまうため、「比較の壁」が越えられず、地獄の消耗戦に突入してしまうということ。

何らかの形で、この商品が是非「欲しい」となれば、その欲求を喚起してくれたお店から買ってしまうという、まぁそういう図式である。

 

それ以上のところは、是非本書をご覧いただきたいが、もう一つ考えさせられたことがある。

こういった「欲しい」と思っていない顧客に「欲しい」と思ってもらうための努力というのは、往々にして売り手の思いや愛が強いことが前提で、また成果も測りにくいものが多い。

 

そうなると、結局大企業でシステマティックに取り組んでいくことは難しく、自ずとベンチャー的な組織で展開せざるをえない。

小生の本業である新規事業においても、ちょっと身につまされるところがあり、色々考えさせられる次第。

 

まぁ、ご参考ということで。

 

 

 

 

「イノベーションのジレンマ」がまさに進行しているかもしれない話

何がって、カメラ業界の話である。

今、高級モデルの領域で後発のソニーがシェアを増やし続けているのだが、これがまさに「イノベーションのジレンマ」の実例になるのかもしれないと感じている。 

イノベーションのジレンマ (―技術革新が巨大企業を滅ぼすとき (Harvard business school press))

イノベーションのジレンマ (―技術革新が巨大企業を滅ぼすとき (Harvard business school press))

 

 

ただ、高級モデルの領域なので、カメラ業界全体を揺るがすようなパワーバランスは崩れないのかもしれないが、ちょっとした地殻変動にはなると思うし、現になりつつあるような気がしている。

ソニーは、2013年10月にα7という機種を発表するのだが、新しいフォーマットということも有り、注目はされたものの、立ち上がりは静かなものだったと記憶している。

 

カメラというのは機種のバリエーションもさることながら、レンズのバリエーションも揃えていかなければならないので、ラインナップが一定レベルになるには、どうしても数年かかる。

そして初代のα7は、オートフォーカスがちょっと”もっさり”していた。

 

一眼レフカメラというのは、それまで主流だったレンジファインダーというフォーマットを、特にオートフォーカス性能で置き換えていったと思うので、そういう意味ではα7は、サイズがコンパクトというくらいのメリットしか感じられないものであった。

つまり、イノベーションのジレンマで提示された、「ローエンド技術」なものだったのである。

 

しかし、5年を経て、ソニーの開発陣は着々と弱点を克服しつつある。

レンズのバリエーションは、必要なラインナップがきっちり揃ってきたし、弱点だったオートフォーカスも、一眼レフと遜色ないところまで引き上げてきた。

 

詳細は割愛するが、新しいフォーマットだからこそ出来る優位性を最大限活かし、人によっては「一眼レフより良い」というところまでに至っている。

この先10年の業界の流れがどうなるかは、誰にもわからないのだが、大手二社の逆襲も期待しつつ、ユーザーとしてはより良い製品が手に入るのを心待ちにしたいものである。

 

まぁ、ご参考ということで。

 

 

 

 

 

 

「池上彰教授の東工大講義 学校では教えない「社会人のための現代史」」 読了 〜国際政治を理解する基礎知識〜

リンクを貼る。

 

相変わらず池上さんは満足度が高い。

現代史、特に「まさにいま世界で起きていること」と連続するテーマを、わかりやすく、マニアックになり過ぎない深さで解説してくれる。

 

本書では東西冷戦と大国の戦後史、リーダーの栄枯盛衰を主軸に、東南アジアや中東の動きまで網羅する。

終章付近で、通貨や石油といった、国とは違う切り口での現代史解説も加わり、本書を読めば、新聞の国際面の受け止め方も全く変わるのでは、という内容かと思う。

 

最近、ビジネス系と教養系の本を行ったり来たりしているのだが、その「行ったり来たり」をするのに、これくらいの深さと広さがちょうど良い。

深すぎると「浮かび上がってくる」のが大変で、学びを違う領域で活かしたり、戻ってまた「潜る」のが大変な感じがする。

 

特に、ビジネスは多くの変数があって、それぞれの影響度や繋がりを考えなければならないので、思考法としても馴染みやすいし、池上さんの本で語られる政治・経済はビジネスと直結する。

繋がり、という意味でも、やはりある程度の広さが必要であるが、百科事典のようになっては各項目の関連性が希薄になるので、やはり良い塩梅。

 

というわけで、ビジネスパーソンにこそ、是非本書をお読みいただきたい。

余談だが、本書を読んで、昔のスパイ小説を読みたくなってしまった。

 

まぁ、ご参考ということで。

「科学哲学への招待」 読了 〜学問の学問とは〜

リンクを貼る。

科学哲学への招待 (ちくま学芸文庫)

科学哲学への招待 (ちくま学芸文庫)

 

 

一般教養系の本を漁る中で出てきた一冊。

科学哲学という言葉に既に馴染みがないのだが、科学という分野をどのように捉え、どのような姿を追求べきか、という学問領域のようで、言ってみれば「学問の学問」といったところだろうか。

 

本書は、割と普遍的な学問の歴史を紐解く章があり、それを受ける形で科学哲学の議論の変遷を追っていく章へと続いていく。

最終的には、科学が向き合う倫理の領域への問題提起で帰結する。

 

日本の教育体系が文理に別れていることについては、色々議論のあるところであるが、なるほど科学の歴史を遡れば、文理が同一であった時代も長く続いてきたし、いま改めて文理が統一されたアプローチこそ求められている、ということを感じざるを得ない。

本書の内容は、一般的な科学をさらに抽象化した議論なので、実利を求める人には全く意義は感じられないと思うが、見たことも聞いたこともない事態に直面せざるを得ない時代に生きる我々にとっては、そのような事態にどのように向き合うべきか、どのような議論をすべきかについて、一定の指針を与えてくれるのだと思う。

 

まぁ、ご参考ということで。

あるべき姿の追求

人材エージェントとして、数多くのプロ経営者、それも事業再生系のプロ経営者とお話していて、感じたことがある。

ほとんどのプロ経営者は事業再生にあたり、何をやるかというと、「当たり前のことを馬鹿みたいにちゃんとやる」いわゆる「ABC」というヤツをやるのだ。

 

もちろん、負け癖がついた社員のモチベーションを喚起するために、飛び道具的な技も使うのだけど、基本的にはABCである。

潰れかけた会社というのは、殆どが「やるべきこと」をやらなかったから、そうなってしまったことが多く、だいたい財務管理が杜撰とか、顧客ニーズのヒアリングが甘いとか、コンプライアンスが、とかそんなものである。

 

寧ろ、全ての「やるべきこと」をやり尽くして、それでも残念ながら潰れてしまう、なんていうケースはレア中のレア。

で、結局、原因がそんなところにあるから、「ABC」を徹底すれば、復活する。

 

もちろん「ABC」ができていなかった原因はあるし、社員にとっても今までやってこなかったことをやる話になるので、”血も流れる”し、辞める人も出てくるから、言うほど簡単ではないのだけれど、打ち手も見えずどうしようもない、ということは殆ど無い。

要はやるかやらないか、だけ。

 

それで、新規事業も、ちょっとそういう側面があるのかな、ということを最近少し感じている。

新たな事業を生み出さねば、イノベーションを起こさねば、という企業ほど、今の事業に課題感を抱えているのだが、殆どの場合、明確な問題があるのではなく、課題「感」だったりする。

 

課題「感」だと、結局何が課題で、どのように解決すべきかがあやふやになってしまうので、新規事業のプランニングは迷走しやすい。

しかし、その課題「感」を感じているシチュエーションやエピソードを、丹念に深掘りしていくと、本来その企業が体現していた「あるべき姿」から乖離してしまっていることが浮かび上がる。

 

もちろん、乖離したことにはちゃんと理由があるし、描いた「あるべき姿」は懐古趣味でしかないリスクがあるのだけれど、なぜ「あるべき姿」を実現できないのか、どうやったら「あるべき姿」を追求できるのか、という問いは、新規事業創出においても、一度議論されるべきテーマだと感じている。

今まさにそういった切り口で議論しているクライアントがいらっしゃるので、この先を楽しみにしたいと考えている。

 

まぁ、ご参考ということで。

参入障壁を築く

ランチにまたトンカツを食べたんですよ。

今週は2トンカツです、はい。

 

小生は同行者が居れば、常に同行者の意向を優先するので、トンカツが刺さっていたようなので、何も言わずにトンカツ屋に入ったわけです。

今回は超高級店ではなく、皆さんよくご存知の「いなば和光」でした。

 

サービスロースカツ定食800円代で、ご飯キャベツ味噌汁お代わりし放題というアレです。

ちなみにその定食は、店内で「モーニング」という呼称をされていて、謎でした。

 

で、「ご飯キャベツ味噌汁お代わりし放題」なのですが、小生の中ではトンカツ屋さんでは「あって当然」のルールになっております。

実際、先日の二千数百円のロースカツ定食もそうなっておりました。

 

しかしこれ、トンカツ屋経営に参入しようとする人達にとっては、なかなかの参入障壁なのではないでしょうか。

明らかに収益性を下げる要素ですし、新規参入者にとっては、どれくらいお代わりされるか読めませんから、必要以上にリスクを感じてしまいます。

 

さらに、千円前後のお店で「お代わりし放題」は、かなりお得感がありますが、二千数百円の店では「それくらいあって当然」となりますので、高級店の収益を悪化させつつ、自社のブランド価値を高める競争戦略だったりするのでしょう。

トンカツを食べるスピードをコントロールしつつ、キャベツのお代わりをたっぷり堪能し、「なるほど良く考えられたものだ」と感心したのでした。

 

なんて言ってたら、あっさり「お代わりし放題」が終了しちゃったりする近未来が訪れるのかもしれませんけど(苦笑)。

駄文でした(笑)。

 

まぁ、ご参考ということで。