「世界で一番やさしい会議の教科書」 読了

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世界で一番やさしい会議の教科書

この本も、レビューを読んだか、セールだったかでポチって、しばらく積読だった一冊。

ケンブリッジテクノロジーパートナーズというコンサルティング会社の幹部の方が、自社でノウハウ提供している会議の進め方について、わかりやすい物語仕立てでまとめた本。

※参照

ケンブリッジ・テクノロジー・パートナーズ株式会社

会議の進め方自体は、「ファシリテーション」を主軸に据えたもの。

新人社員が、コンサルタントの父親から、会議のファシリテーションの手ほどきを受けつつ、所属する会社の中で現場改革、組織変革に挑んで行くというストーリーである。

ライトノベル的な（？）ストーリーはまぁ置いておくとして、今日から使えるテクニックが満載である。

何か特別なことをするわけではないが、ちゃんと準備をし、参加者の発言をしっかり受け取り、手を動かして書き留め、プロセスを都度確認する、ということであり、いわゆる「ABC（当たり前のことを、バカみたいに、ちゃんとやる）」なので、結構身に付けるのは大変だと思う。

とはいえ、本書のメッセージ通り、少しずつ身につけていけば、誰でもできるはずだから、やらない手はない。

小生も明日から順次取り入れていこうと思っている。

まぁ、ご参考ということで。

「最後の授業 ぼくの命があるうちに」 読了

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最後の授業 ぼくの命があるうちに (SB文庫)

何となくオススメに従ってポチってしまった一冊。

膵臓癌に犯された大学教授が、まさに最後の授業で語ったことを記録した本である。

ランディ・パウシュという人は、コンピューター科学とか、ヴァーチャルリアリティーの分野を切り開いた人で、なかなか素敵な人物だったようだ。

ランディ・パウシュ - Wikipedia

彼自身の生い立ちや、影響を与えた人々、エピソードを紐解きながら、自身のキャリアや家族について語っていく。

小生自身、それなりに歳を重ね、結婚して娘も産まれて、という境遇だったりするので、共感しない訳がないし、もちろん心を揺り動かされない訳がない。

自分が愛する家族をいかに大事にし、自分の夢を追い続けることの大事さを、切々と思い知らされるのである。

たまにはこんな書籍も良いものである。

まぁ、ご参考ということで。

なにを怖れているのか？

仕事として、新規事業を生み出すお手伝いをしているわけだが、関わり方は、事業そのもののお手伝いに入るケースもあれば、新規事業が生まれる仕組み作りに関わることもある。

「仕組み作り」の方では、その仕組みを通じて、どのような会社を目指すのか、ビジョンであったり、あるべき姿について、クライアントとよく議論する。

散々議論を重ねて、仕組みを作っていっても、いざ運用が始まると、また別の苦労があったりするのだが、それは良いとして、最近気になっている（やっておきたい）ことがある。

それは、新規事業を推進していくにあたって、「どのような事態を避けておきたいのか？」という認識合わせをしておきたい、ということである。

どのような状態を目指すのか、という「正」の方向性だけでなく、「負」の方向性である。

人間の心理として、「負」の事態からの回避の方が、強い欲求と本音が現れるような気がするのだが、この辺りは意外と議論されない。

新規事業なのだから、失敗がつきものなのは、みんな頭ではわかっている。

予算も確保しているから、多少の損失は吸収できる。

レピュテーションが毀損するような事業はそもそも選択されないので、気にする必要もない。

では、なにを怖れて、チャレンジに二の足を踏むのか？

失敗したら関わった社員が不幸になるかもと考えるからか？

冷静に考えれば、怖れることなどなにもないのに、「未知」の領域に躊躇しているだけなのか？

この辺りの解明に、イノベーションの鍵が隠されているのではないかと睨んでいる。

今後、クライアントと是非議論を重ねて行きたい。

まぁ、ご参考ということで。

勉強しましょう

今日はこの辺の記事に触れておきたい。

gaishishukatsu.com

日本の人工知能研究が、毎度のごとく兵站を考えずに負け戦に突入しようとしているかが、第一人者の口から語られている。

それでも勝てるかもしれない領域に、力を割くことができず、既存”IT業界”にBuzzワードとして吸収されていく実態が、タイトル通り絶望的である。

もう一つはこちら。

headlines.yahoo.co.jp

何でも”ハラスメント”にするのはどうかと思うが、アップデートされていない上司に丸投げされる事態を批判的にレポートしている。

記事の締めは”部下が上司をマネジメントせよ”というものだが、であればなぜ部下の方の給料が安いのか、全く釈然としない(苦笑)。

両記事に共通しているのは、いかに日本のビジネスパーソンが勉強（アップデートも含む）していないか、という論調である。

社会が変化し、世界中の様々なプレイヤーが資源を投入し続けている中で、これまでと同じで良いわけがない。

頭では勉強が必要だと理解していても、結局そのための行動を起こさないなら、勉強していないのと同じである。

勉強というのは、遠くから眺めていることではなくて、”実際にやってみること”のはずだ。

学校で、同級生が勉強しているのを眺めているのは、勉強しているとは言わない。

実際に本を読んだり、読むだけではなく問題を解いたり、実験したり、観察したり、失敗したりすることだ。

何だか色々と、反省をさせられる記事なのであった。

自戒を込めて。

まぁ、ご参考ということで。

本日の更新はお休みします。

大変恐れ入りますが、夏季休暇ということで、更新をおやすみします。

社内提案制度で今、求められていること

新規事業を中心に、社員から広くアイデアを募集する制度は、益々盛んである。

もともと社内提案制度では、その制度の狙いがいくつかあって、本格的な事業案を求めるケース、ボトムアップの風土形成を期待するケース、企画提案を通じて社員の学びの機会を提供するケース、などが良く言われている。

実際のところは、それらの狙いが入り混じって設計されていることが殆どで、力点をどこにおくか、という感じである。

お陰様で色々な企業と、社内提案制度について議論させていただく機会をいただくのだが、最近の感触で申し上げると、「ボトムアップの風土形成」に力点を置かれていることが多いのかな、という気がする。

その要因は、下記のようなことではないか。

・（日本経済と）本業の衰退が予見されて、はや数年、各企業も新規事業にかなり取り組んでおり、それらを超えるネタはなかなか出てこないので、風土形成に力点を置かざるを得ない

・職務の細分化、専門化が進んでおり、広くアイデアを求める機会を提供しないと、益々現在の職務に集中し、社員のクリエイティビティが下がってしまうから

・本業や社会の閉塞感を打破し、”イノベーティブ”な組織に転換するきっかけになることを期待

一方で、本格的な事業提案を求めることの難しさ、というのも、個人的には感じている。

事業提案を求めていった際に、最終的に「では実行しましょう」となると、起案者が「言い出しっぺ」として事業の中核を担うことに（流れ上）なることが多い。

そこへ、次から次へと優秀なサポートメンバーが貼り付けられる会社は良いのだが、そうではない会社の場合、事業成長が起案者個人の能力に依存してしまうことになる。

そうなると、本格的な事業提案を求めたい場合は、実施後の起案者をサポートする仕組み・体制まで用意することが重要になってくるのだが、制度設計段階ではなかなか準備が至らないもの。

なので、ある程度の時間・資金・人員的に、柔軟に手を打てる体制を、可能な限り用意したいところである。

社内提案制度自体の目的に求められること、先を見越した柔軟な体制、その辺りは、今後も重要な論点になっていくような気がしている。

まぁ、ご参考ということで。

社内提案制度で今、求められていること

新規事業を中心に、社員から広くアイデアを募集する制度は、益々盛んである。

もともと社内提案制度では、その制度の狙いがいくつかあって、本格的な事業案を求めるケース、ボトムアップの風土形成を期待するケース、企画提案を通じて社員の学びの機会を提供するケース、などが良く言われている。

実際のところは、それらの狙いが入り混じって設計されていることが殆どで、力点をどこにおくか、という感じである。

お陰様で色々な企業と、社内提案制度について議論させていただく機会をいただくのだが、最近の感触で申し上げると、「ボトムアップの風土形成」に力点を置かれていることが多いのかな、という気がする。

その要因は、下記のようなことではないか。

・（日本経済と）本業の衰退が予見されて、はや数年、各企業も新規事業にかなり取り組んでおり、それらを超えるネタはなかなか出てこないので、風土形成に力点を置かざるを得ない

・職務の細分化、専門化が進んでおり、広くアイデアを求める機会を提供しないと、益々現在の職務に集中し、社員のクリエイティビティが下がってしまうから

・本業や社会の閉塞感を打破し、”イノベーティブ”な組織に転換するきっかけになることを期待

一方で、本格的な事業提案を求めることの難しさ、というのも、個人的には感じている。

事業提案を求めていった際に、最終的に「では実行しましょう」となると、起案者が「言い出しっぺ」として事業の中核を担うことに（流れ上）なることが多い。

そこへ、次から次へと優秀なサポートメンバーが貼り付けられる会社は良いのだが、そうではない会社の場合、事業成長が起案者個人の能力に依存してしまうことになる。

そうなると、本格的な事業提案を求めたい場合は、実施後の起案者をサポートする仕組み・体制まで用意することが重要になってくるのだが、制度設計段階ではなかなか準備が至らないもの。

なので、ある程度の時間・資金・人員的に、柔軟に手を打てる体制を、可能な限り用意したいところである。

社内提案制度自体の目的に求められること、先を見越した柔軟な体制、その辺りは、今後も重要な論点になっていくような気がしている。

まぁ、ご参考ということで。