人間到る処青山あり

諸々よもやま話(とりあえず)

転職エージェントも含めたマッチングビジネスと、自分のキャリアを何処まで第三者に預けるか、という話 その1

世の中には「マッチングビジネス」という表現をされるビジネスモデルが存在する。

売り手と買い手を媒介者が繋ぎ、売り手と買い手は取引を成立させる機会を得、媒介者はその取引に関わる手数料を得る。

 

不動産仲介や、証券市場なんかが代表的だし、最近だとオンライン広告の世界でも市場は存在する。

これらは、取り引きが成立した際の口銭として媒介者が収入を得るモデルだが、「マッチングビジネス」と日本で語られる場合の定義はもう少し広いと思う。

 

売り手と買い手をつなぐという意味では、広告掲載費として回収する、リクルートが得意とするメディアビジネスも入ってくるし、転職の斡旋を行う人材エージェント(紹介業)も入ってくる。

さて、こうした「マッチングビジネス」が成立する要件というのを考えたことがおありだろうか?

 

ちゃんと研究されて居る人はいらっしゃると思うが、備忘録的に小生の見解を整理しておきたい。

人材エージェントにとっては、自社の介在価値や未来を見据える一助になるかもしれないし、転職を考える方にとっては、エージェントとの付き合い方の参考になるかもしれないし、新規事業を考える人にとっては、新しいアイデアをブラッシュアップするきっかけにしていただければ、と考えた次第である。

 

どのくらいのボリュームかは謎だが(炬燵ブログゆえご容赦を)、取り敢えず書いて行きたい。

明日に続きます。

 

次の更新は来週です

明日から海外出張のため、記事更新はお休みします。

出張での気付き、学びは折を見てご報告致します。

 

よろしくお願い致します。

「テーブルの向かい側への転職」

「テーブルの向かい側への転職」というのは、小生の造語である。

仕事の場面で、テーブルを挟んで向かい合う相手側への転職という意味だ。

 

人材エージェントが人事になるとか、広告代理店の人がクライアントのマーケティング職になるとか、戦略コンサルタントが経営者を目指すとか。

その逆も然り。

 

転職希望としては良くあるのだが、結構難易度は高い。

当たり前だが、毎日接して相手のことがよくわかっていても、それは業務の一部分でしかない。

 

「テーブルの向かい側」というのは例えだが、文字通り向いている方向も違う。

間に何かがあるというのも、手が届くようで届かない距離になる。

 

接客業だって、毎日接する顧客の気持ちが見えているかといえば、決してそんなことはない。

寧ろ、意外なほどわかっていないというのが実態だろう。

 

そのギャップを補うためには、採用の需要がきっちりあることを前提に、初めて接する業界や経験を積みに行くくらいの、謙虚さと努力が必要なのだと思う。

いや、テーブルの向かい側の相手をリードするだけの知見(コンサルタント系なら他社事例やノウハウ)、意欲があってはじめて、実現するのではないだろうか。

 

まぁ、ご参考ということで。

 

 

 

 

 

全体から細部へ

物事を説明する時に、基本的なパターンというのがある。

一つの考え方としては、表題の「全体から細部へ」と、「細部から全体へ」というパターン。

 

細部から全体へ展開した方が、ストーリーとしては面白いんじゃないかと個人的には思っている。

ちょっとしたきっかけが、大きな事件に、というのは、映画なんかでもよくあるし。

 

しかし、ビジネスの場面では、面白いけど、どう着地するか見えないストーリーは、リスクが高い。

説明する相手が顧客でも上司でも、基本的に結論を急ぐ人達なので、飽きさせずに最後まで引っ張るには、それだけのスキルが必要だからだ。

 

なので、全体から細部へ、というのが、ビジネスとしては基本になるだろう。

先ず全体像となる結論を示し、ディテールとプロセスを示し、再度結論に至る。

 

非常にオーソドックスだが、効果的であることは間違いない。

とはいえ、細部から全体へ、というのも、「当たれば大きい」ので、是非チャレンジしたいところではあるけれど。

 

まぁ、ご参考ということで。

異業種交流会を乗り切るコツ

新規開拓をミッションとしている人たちや、有名な事案の当事者の方々は、異業種交流会への参加という場面が避け難く存在する。

こういった機会で、ビジネスにつなげていくのは、そもそも難易度が高い。

 

その要因の一つが、参加者の多くが「機会を求める人」であって、「機会を提供できる人」ではないからだ。

そんな場面であっても、参加した以上は結果を残したいもの。

 

そのためには、先日のエントリで提案した通り、自己紹介のスクリプトを徹底的にブラッシュアップしておく、というのは「基本のキ」である。

その上で、初対面の会話の中で、相手が機会を求める人」なのか、「機会を提供できる人」なのかを、瞬間的に見極めていく。

 

まぁ、見極めるまでもなく、向こうから名刺交換に来る場合は、「求める人」である事がほぼ100%なのだが。

「求める人」とは、会話を続けても意味がないので、「お互い頑張りましょう!」という程で早々に切り上げる。

 

その上で、「提供できる人」に対しては、きっちりアピールをし、可能であればまた連絡するという宣言までは行っておきたい。

交流会の場面では、そのレベルで十分だと思う。

 

その場で深い話を試みても、あんまり記憶に残らないし、交流会の場面で長時間相手を拘束するのもマナー違反だ。

尚、そもそも声をかけるところからどうして良いのかわからない、という向きもあると思う。

 

先日読んだアメリカの記事では、そういう場面では二人組を狙え、とのことであった。

交流会の二人組は、同じ所属から参加した手持ち無沙汰な人たちか、知らない人同士で会話することになったが切り上げどきがわからない人たちの何方かで、第三者が話しかけると歓迎されやすいとのこと。

 

小生、身を以て実験したが、これは結構正しそうである。

皆さんも良ければ試してみてはいかがだろうか。

 

まぁ、ご参考ということで。

ウケる自己紹介について

最近、小生自身の自己紹介について褒められた機会があり、「そ、そうですか…?」という心象だったのだが、考えてみると、人前で自己紹介をしたり、自己紹介をするように促したり、という機会は、多分普通の人より多いと思う。

それは、会合や研修の運営なんかをしているからなのだが、大体そういう場面では、一分間の自己紹介をお願いする事が多い。

 

一分間の縛りは、主に運営時間の都合だが、あんまり長くても聞いている方の集中力が続かないし、一分間と言われれば、参加者の負担感も軽いので、ちょうど良いと思う。

さらに、一分間で喋ってもらう事として、三項目提示する。

 

自己紹介を行う真の目的は、参加者の相互理解と融和を促進するためのものだから、好き勝手なことを喋られても、あまり意味がない。

で、提示する三項目とは、

①経歴

②会に参加する意気込み

③「実は私は」

である。

 

それで、実際に小生は一分間位で自己紹介してみせる。

ポイントは御察しの通り③で、いきなり意外に思われる自己開示を要求すると、場も盛り上がるし、本人の「ガード」も下げさせる事ができ、一気に空気が作れると思う。

 

ビジネスでの一般的な自己紹介であれば、①仕事を中心とした経歴、②プライベート、③「実は私は」的なネタあたりが揃っていると良いと思う。

場の雰囲気が固ければ、②を小さめに③と統合するやり方も無難だが、記憶に残らない内容になるリスクはある。

 

因みに、人間が一分間で喋れるのは300字と言われている。

せいぜい2tweet、A4ワードで1/5ページ位である。

 

内容はよくよく吟味すべきだと思うが、ヘタな人ほど準備しないで臨むんだよね、大体。

まぁ、ご参考ということで。

本当は採用から

昨日は記事の更新をお休みしておりました。

大変失礼いたしました。

 

新規事業界隈で仕事をしていると、色々な会社と出会うし、色々な人と深い会話をする。

仕事の相談の一つに、新規事業がどんどん生まれてくるような会社の風土形成、制度設計といったオーダーがある。

 

クライアントも決して、制度やコンテスト一発でそんな会社に生まれ変わる訳はない、というのは百も承知でいらっしゃるのだが、新規事業開発で有名な会社と比較すると、現実的にはかなりの距離がある(これもクライアントは百も承知でいらっしゃるのだが)。

そもそも、そういう有名な会社は、偉い人が新規事業を立ち上げて偉くなっていたりするので、いちプレイヤーとして若手に負けない基礎能力がある上に、そこに経営視点が入ってくるので、若手が新規事業テーマで経営陣を驚かせるのが至難の技である。

 

それでもって、フィードバックが非常に的確で、アイデアコンテストなんかだとベンチャーキャピタルが出てきたりもするが、最新ビジネスの動向に長けたはずの、そこら辺のベンチャーキャピタリストより、俄然芯を捉えた話を、大企業のオジさんがやったりする。

それを受けたミドルマネジメントも、新規事業開発が組織ミッションの中にあるし、事務局もそういったことを踏まえた上で、丁寧な運営にがっちり取り組む。

 

そもそも若手は若手で、そういうことがやりたいという人が(全員ではないが)入社している。

そう、組織を変えようとしたら、大元の大元は、採用から変えていく必要があるのだ。

 

とはいえ、いきなり採用だけ変えても、若手が「死んで」しまうので、既存の組織を変える働きをしつつ、一昨日のエントリのように、「上司の上司」を担ぎ出すなど、やれる事はなんでもやりながら、若手の採用ターゲットをシフトしていく。

どんなに短く見積もっても、三年はかかる試みかもしれないが、既存組織の制度を中途半端に弄って、結果的に三年経過してしまうくらいなら、採用から変えてしまうのも、一つに視野に入れていいことではないかと思う。

 

まぁ、ご参考ということで。